Neue F&P Business Unit General Management
F&P freut sich, ein erweitertes Leistungsspektrum vorzustellen: Ab dem 1. April bieten wir Interim General Management an. Dieses umfasst CxO-Positionen, die Besetzung von Beirats- und Aufsichtsratsmandaten sowie Beratung in der Unternehmensnachfolge. Die Leitung des Bereichs Beirat und Aufsichtsrat übernimmt unser Associate Partner Peter Spitlbauer, dem wir dazu spannende Fragen stellen durften. Auch unseren CEO Bernd Fischer befragen wir zu dieser strategischen Entscheidung.
Bernd, warum hat sich F&P dazu entschieden, ihr Leistungsspektrum gezielt um CEO, CRO, Beirat und Aufsichtsrat und Unternehmensnachfolge zu erweitern?
Bernd Fischer: Wir bieten mit F&P unseren Kunden ein umfassendes Leistungsspektrum, sozusagen als Full-Service Provider. Wir haben je nach Bedarf des Kunden unterschiedlichen Lösungen, sogenannte Executive Solutions, die wir je nach Kundenbedarf individuell anbieten. Da einige unserer Partner auch heute bereits Beiratsmandate innehaben und auch wir als AG eng mit unseren Aufsichtsräten arbeiten, lag es nahe, unser Leistungsportfolio gezielt zu erweitern.
Wie unterscheidet sich das neue Angebot von klassischen Interim-Management-Dienstleistungen?
BF: Unser Leistungsportfolio umfasst unterschiedliche Rollen, die je nach Herausforderung unserer Kunden in Erwägung zu ziehen sind. Das kann in der Rolle eines Beraters, eines Interim Managers bzw. Interim Executives aber auch für Non-Executive-Rollen erfolgen. Wir sehen auch die enorme Chance, nach einem komplexen Projekt, das wir in der beratenden Rolle gestartet sind, später nach erfolgter Umsetzung durch erfahrene Interim Manager den Einsatz von Beiräten empfehlen. So bleibt eine enge Kundenbindung bestehen und wir kommen gerade eben nicht, um zu gehen, was dem beliebten Slogan der Branche widerspricht.
Peter, Du bist seit vielen Jahren als Interim Manager und Beirat tätig. Könntest Du uns von Deinem Werdegang erzählen?
Peter Spitlbauer: Ich habe viele Jahre in Konzernzentralen gearbeitet. In großen Unternehmen ist es nicht ungewöhnlich, dass Mitglieder des Top-Managements auch Organfunktionen in Tochtergesellschaften übernehmen – sei es als Geschäftsführer oder als Aufsichtsrat. So wurde ich vor über zehn Jahren erstmals Aufsichtsrat einer spanischen Konzerntochter und blieb dort viele Jahre aktiv.
Parallel dazu sammelte ich umfassende Erfahrung als Führungskraft und hatte über drei Jahrzehnte hinweg Einblick in eine Vielzahl von Unternehmen und Geschäftsmodellen. Als Geschäftsführer und Vorstand habe ich zudem zahlreiche Krisen erfolgreich gemeistert.Mein erstes Beiratsmandat ergab sich schließlich durch eine gezielte Empfehlung, der jedoch ein umfassendes Networking vorausging. Der Übergang von einer operativen Verantwortung als Executive Manager hin zu einer beratenden und kontrollierenden Funktion als Non-Executive Manager war für mich ein logischer Entwicklungsschritt.
Welche Schlüsselerfahrungen aus Deiner Karriere haben Dich auf Deine heutige Rolle als Beirat vorbereitet?
PS: Eine meiner prägendsten Erfahrungen war meine langjährige Tätigkeit als Leiter des Bereichs Corporate Finance. Auf Wunsch meines Vorgesetzten, des Finanzvorstands, nahm ich regelmäßig als Vortragender oder fachlicher Experte an Aufsichtsratssitzungen teil. Dadurch konnte ich aus erster Hand miterleben, wie ein professionell arbeitendes Gremium agiert. Darüber hinaus leitete ich mehrfach Krisen- und Turnaround-Projekte, die ein hohes Maß an strategischem Handeln in schwierigen Situationen erforderten.
Außerdem half mir meine Führungserfahrung in unterschiedlichen Branchen eine Vielzahl an unterschiedlichen Geschäftsmodellen kennenzulernen. Nicht zuletzt profitierte ich von meinem breiten Netzwerk, das ich über die Jahre hinweg durch vertrauensvolle Beziehungen aufgebaut habe.
Wie unterscheiden sich die Anforderungen an einen Aufsichtsrat oder Beirat von denen an einen klassischen Interim Manager?
PS: Der wesentliche Unterschied liegt im Fokus der Tätigkeit: Während Interim Manager operativ und kurzfristig agieren, haben Aufsichts- und Beiräte in der Regel eine langfristige und strategische Perspektive. In Krisensituationen müssen Aufsichtsräte und Beiräte jedoch ebenso in der Lage sein, schnell zu handeln, Prioritäten zu setzen, Maßnahmen einzuleiten und die Umsetzung eng zu begleiten. Ihr Netzwerk kann in solchen Fällen ein entscheidender Vorteil sein, da sie als Sparringspartner für die Geschäftsführung oder die Gesellschafter fungieren.
Auch wenn eine praxisnahe Erfahrung und eine „Hands-on-Mentalität“ in beiden Rollen wertvoll sind, erfordert die Arbeit als Aufsichtsrat oder Beirat zusätzlich strategische Weitsicht, Objektivität sowie geistige und finanzielle Unabhängigkeit. Wer aus dem Interim Management in Beiratsmandate wechseln möchte, sollte deshalb bereits Erfahrungen im strategischen Management und in der Führung komplexer Projekte gesammelt haben.
Welche persönlichen und sozialen Fähigkeiten werden erwartet?
PS: Ein erfolgreicher Beirat oder Aufsichtsrat benötigt herausragende Kommunikationsfähigkeiten, um komplexe Sachverhalte verständlich zu vermitteln. Empathie und Einfühlungsvermögen im Umgang mit unterschiedlichen Stakeholdern sind essenziell, um Vertrauen und eine konstruktive Zusammenarbeit zu fördern. Ebenso wichtig sind ausgeprägte Team- und Kooperationsfähigkeiten, da ein Aufsichts- oder Beirat oft als neutraler Moderator zwischen verschiedenen Interessen agiert. Konfliktlösungskompetenz und diplomatisches Geschick sind in diesem Zusammenhang unerlässlich. Letztlich zeichnen sich erfolgreiche Aufsichtsräte und Beiräte durch Integrität, Vertrauenswürdigkeit und eine hohe soziale Kompetenz aus.
In welchen Situationen profitieren Unternehmen am meisten von einem externen CEO, CRO oder Beirat? Welche konkreten Vorteile bringt diese Erweiterung für Kunden?
BF: Die interimistischen CEO und CRO agieren sehr operativ, bis die spezifische Aufgabe, sprich Transformation, Restrukturierung oder Sanierung, abgeschlossen ist. Beiräte nehmen hingegen eine übergeordnete Rolle ein: Sie sind Rat- und Impulsgeber der Führungsebenen und behalten den neutralen Blick von außen. Ihre Aufgaben und Befugnisse hängen jedoch von der gesellschaftsrechtlichen Ausgestaltung ab. Während in vielen Fällen eine beratende Funktion im Vordergrund steht, können Beiräte je nach Struktur auch Entscheidungsbefugnisse übertragen bekommen und entsprechend haften. Besonders hervorzuheben ist die finanzielle und wirtschaftliche Unabhängigkeit eines Beirats von den erzielten Honoraren.
Welche Trends siehst Du in den kommenden Jahren für das Leistungsspektrum?
BF: Die Digitalisierung und insbesondere der Einsatz von KI sind in der Beratung nicht mehr wegzudenken. Sie beschleunigen die Prozesse enorm und sind ein unverzichtbares Handwerk des Beraters, Interim Managers oder Beirates geworden. Aber auch das Verständnis der Risiken durch Cyber Kriminalität erfordert Verständnis und entschlossenes Handeln.
Inwieweit verändert sich die Rolle von Aufsichtsräten und Beiräten durch den technologischen Wandel?
PS: Der technologische Wandel hat weitreichende Auswirkungen auf die Arbeit von Aufsichts- und Beiräten. Es wird erwartet, dass Beiräte technologische Trends verstehen und sie strategisch in die Unternehmensführung integrieren. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, ist eine kontinuierliche Weiterbildung im Bereich der digitalen Transformation unerlässlich. Zudem verändern sich die Governance-Modelle, um sich an die schnelllebige technologische Entwicklung anzupassen. Auch Arbeits- und Kommunikationsprozesse in den Gremien selbst wandeln sich durch den Einsatz moderner Technologien erheblich.
Welche Trends seht Ihr für die Zukunft von Aufsichtsräten und Beiräten in deutschen Unternehmen?
PS: Ich sehe mehrere zentrale Entwicklungen in diesem Bereich.
Zum einen wird die Diversität in den Gremien steigen – nicht nur in Bezug auf Geschlecht und Herkunft, sondern auch hinsichtlich der Expertise. Unternehmen suchen verstärkt nach Beiräten mit spezifischen Fachkenntnissen, insbesondere im Bereich Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Ein weiterer Trend ist die zunehmende Bedeutung von ESG-Kriterien und Corporate Governance. Zudem wird sich die Professionalisierung der Gremienarbeit weiter verstärken – durch gezielte Weiterbildungsangebote und eine stärkere Vernetzung von Experten.
Welche Herausforderungen gibt es in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit für Interims-CEOs und -CROs?
BF: Die Interim Executives sind in besonderer Weise fachlich und persönlich zu befähigen, die klassischen Methoden und das erforderliche spezifische Know-how zu erwerben. Wir qualifizieren wir unsere Manager für Kriseneinsätze und arbeiten auch mit externen Weiterbildungsinstituten wie IfUS als Netzwerkpartner eng zusammen.
Peter, was motiviert Dich persönlich an Deiner Tätigkeit als Beirat und Interim Manager?
PS: Mich begeistert vor allem die Möglichkeit, strategische Impulse zu setzen und Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltigem Erfolg zu begleiten.
Die Vielfalt der Mandate und Branchen sorgt für immer neue Herausforderungen und einen stetigen Lernprozess. Der Austausch mit Führungskräften und Experten aus unterschiedlichen Bereichen ist für mich besonders inspirierend. Außerdem schätze ich die Möglichkeit, mein Netzwerk kontinuierlich zu erweitern und den gegenseitigen Erfahrungsaustausch zu fördern.
Was rätst Du Führungskräften, die selbst eine Beiratskarriere anstreben? Wird eine bestimmte Aus- oder Weiterbildung oder ein Zertifikat benötigt?
PS: Mein wichtigster Rat lautet Netzwerken. Der Aufbau und die Pflege eines starken, interdisziplinären Netzwerks sind entscheidend, um für Beiratsmandate in Betracht gezogen zu werden. Wer seine Sichtbarkeit erhöhen möchte, sollte an Branchenveranstaltungen, Konferenzen und Fachpublikationen teilnehmen. Zudem können Weiterbildungen in Corporate Governance, strategischem Management und Compliance eine wertvolle Ergänzung sein. Praktische Führungserfahrung bildet jedoch die wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit als Aufsichtsrat oder Beirat. Zertifikate werden inzwischen von verschiedenen Organisationen angeboten, um Aufsichts- und Beiräte auf ihre Aufgaben vorzubereiten. Ein Zertifikat ist jedoch nicht zwingend erforderlich, auch wenn gezielte Fortbildungen den Einstieg in diese Rolle erleichtern können.
Was bedeutet diese strategische Entscheidung für die Zukunft von F&P?
BF: F&P richtet seine Lösungen konsequent am Bedarf unserer Kunden aus Industrie, Handel und Dienstleistung aus. Wir schließen Kapazitäts- und Know-how Lücken unserer Kunden, indem wir erforderliche Manpower temporär und on demand zur Verfügung stellen. Mit dem sehr erfahrener Top Manager Peter Spitlbauer, unserem Prof. Dr. Wellner und einigen weiteren hochkarätigen F&P Interim Executives haben wir in kürzester Zeit entschieden, unser Portfolio um diesen wichtigen Baustein zu erweitern. Es bleibt ein People Business und wir sind ständig auf der Suche nach hochkarätigen Experten und Managern, die wir bei F&P optimal in unsere Strategie zum Mehrwert unserer Kunden einbinden können.
